STRATEGIE

Strategie, taktika, exekuce. Svatá trojice řízení organizace

Strategie říká, jaký typ aktivity zajistí organizaci největší výhodu nad ostatními. Taktika popisuje, v reakci na okamžitou situaci uvnitř i vně organizace, jaké se právě nabízejí příležitosti pro realizaci daného typu aktivity. Exekuce se stará o to, aby se dělo vše, co se pro využití příležitosti musí stát.

Strategií může být například „budeme ukazovat, že hlavním přínosem toho, co děláme, je zrychlování“. Jak tuhle velmi obecnou větu promítnout do konkrétních příležitostí? Skutečná výzva, kterou jsme řešili na jednom nedávném projektu.

Stručná odpověď zní: workshopy

Klient nominoval tři týmy. Každý tým měl za úkol vymyslet konkrétní způsob, jak oslovit jednu z předem stanovených cílových skupin. Proces vymýšlení měl podobu dvouhodinového ideačního workshopu o třech částech:

Diskuze o cílové skupině a brainstorming aktuálních příležitostí
Individuální a skupinová ideace konkrétní aktivity
Vytvoření plánu a rozdělení úkolů

1. Diskuze o cílovce a brainstorming

Před workshopem měl tým za úkol zjistit si základní informace o cílovce (jaká témata ji zajímají; kde a jak se o nich dozvídá; proč jí přijdou zajímavá/důležitá); i o dění uvnitř organizace (příklady z praxe, které ukazují zrychlování; seznam touchpointů, skrze které cílovka přichází do kontaktu s organizací).

Workshop jsme zahájili diskuzí/brainstormingem. Postupně jsme hledali odpovědi na 3 otázky:

Jaká témata cílovku zajímají?
Ve kterých tématech figuruje pomalost jako překážka?
Které z těchto překážek svou prací odstraňujeme nebo umíme odstranit?

Smyslem celé aktivity bylo vtáhnout účastníky a účastnice do tématu, pojmenovat aktuální příležitosti pro realizaci aktivit a začít přemýšlet nad prvními nápady.

2. Ideace

Po společném brainstormingu měl*a každý*á možnost ponořit se do vlastních myšlenek a zformulovat jeden konkrétní návrh aktivity.

Jako podklad dostalo účastnictvo papír s trojúhelníkem, jakousi anatomii dobrého nápadu. Každá část musela být konkrétně popsaná a všechny musely být ve vzájemném souladu:

Motivace je důvod, proč je navrhovaná aktivita relevantní pro cílovou skupinu.
Propozice je přínos aktivity pro cílovou skupinu.
Výzva k akci je způsob, jak se informace o aktivitě dostane k cílovce.
Akce je úkon, který po cílovce chceme, tedy jádro celé aktivity.

Pro větší konkrétnost byla každá část trojúhelníku doplněná o návodnou otázku:

Po 20 minutách každý*á představil*a svůj námět na aktivitu. Ostatní měli*y možnost doptávat se na detaily a sdílet svoje postřehy či náměty na vylepšení. Nakonec se hlasovalo: každý*á mohl*a hlasovat pro jeden námět a pak pro dílčí nápady z ostatních námětů.

3. Vytvoření plánu a rozdělení úkolů

Jakmile tým vybral jeden námět a zapracoval do něj vhodné dílčí nápady, následovalo další kolo brainstormingu. Tentokrát s cílem zmapovat, co vše se musí stát a jaké podklady musí vzniknout, aby se aktivita stala v zamýšlené podobě.

Vznikl tak hrubý plán, který jsme po workshopu už jen doplnili o konkrétní termíny. Jinými slovy, na workshopu jsme strategii překlopili do taktiky. Zbývala už „jen“ exekuce.

O kvalitě exekuce nerozhoduje strategie ani taktika, ale design organizace

Každý tým měl po workshopu měsíc na to, aby naplánovanou aktivitu zrealizoval. Stihl to jeden tým ze tří.

Když jsme si na schůzce celou situaci rozebrali, ukázalo se, že týmy zkrátka neměly důvod věnovat práci na aktivitě čas. Nebyla totiž zahrnutá v žádném OKR ani KPI, a tak lidé raději upřednostnili ty úkoly, které v OKRs/KPIs zahrnuté byly. Navíc chyběl člověk, který by plnil roli projekťáka*ačky.

Dohodli jsme se proto, že se z práce na aktivitách stane oficiální projekt se všemi obvyklými náležitostmi. A že se tři lidi ujmou facilitační/projekťácké role a budou týmům pomáhat s vymýšlením i realizací budoucích aktivit.

Strategie, taktika a exekuce jsou svatá trojice v tom, že jedno od druhého se sice dá rozlišit, ale nikoli oddělit.

Strategie slouží jako klíč ke konzistentním taktickým rozhodnutím. Říká, jaký typ příležitostí je třeba hledat a jak je využívat. Taktická rozhodnutí zase musí být následována důslednou exekucí. Ta je však možná pouze v případě, kdy jsou priority, role a kapacity v organizaci nastaveny tak, že je pro důslednost prostor.