STRATEGIE

Dvousečnost vyhýbání se riziku

Spolupracujeme s jednou velkou společností na vývoji služby pro stávající klienty*ky. Během pěti týdnů jsme se dostali od velmi obecného zadání ke konkrétnímu nápadu. A potřebovali jsme si ověřit, jestli má smysl ho dál rozvíjet. 

Recept, jak při ověřování postupovat, je známý: 

1. Nápadu nejprve musíme dát podobu konkrétní nabídky, která dobře balancuje zájmy společnosti i klienta*ky.

2. Následně nabídku zhmotníme do konkrétních a co nejsrozumitelnějších materiálů. Mohou to být stránka webu, e-mail nebo leták.

3. Nakonec materiály ukážeme aspoň několika klientům*kám a poslechneme si jejich zpětnou vazbu.

Celý tenhle recept se dá pohodlně stihnout za 14 dní. Prioritou je rychlost, nikoli grafická stránka materiálů nebo neprůstřelnost nasbíraných dat. 

Cílem totiž není prokázat, že nápad ve stávající podobě bude zaručeně fungovat; naopak, cílem je zjistit, co všechno ještě bude třeba udělat, aby nápad fungovat začal – a pak se rozhodnout, jestli očekávaný přínos stojí za očekávanou investici.

Postup nejčastěji zpomaluje a protahuje nábor lidí na rozhovory

Důvody mohou být různé:

• Cílovka je těžko dosažitelná v krátkém čase kvůli bariérám typu nízká digitální kompetence, časová vytíženost či nízká ochota ke spolupráci.

• Technologické zázemí organizace neumožňuje snadno vytipovat a oslovit klienty*ky, kteří odpovídají cílové skupině. Zástupce*kyně cílovky je proto třeba hledat jinými cestami.

• Pro sběr zpětné vazby je vhodnější formát skupinové diskuze, a je tedy nutné dostat více lidí v jeden čas na jedno místo.

Nic z toho na našem projektu neplatilo. Přesto to chvíli vypadalo, že celých 14 dní budeme jen shánět lidi. Důvod? Nepružné interní procesy. 

Rozeslání e-mailu s nabídkou placeného hodinového rozhovoru na 200 klientů (což představuje 0,01 % klientské báze) by vyžadovalo zapojení dvou různých oddělení a jedné externí agentury.

Pružné procesy se soustředí na snižování nejistoty

Nepružné nastavení interních procesů ve společnosti z příkladu má nepochybně své dobré důvody. Většina jich nejspíš souvisí se snahou minimalizovat riziko zneužití databáze, poškození reputace, roztříštěnosti komunikace… což jsou sice reálná, ale v našem případě málo pravděpodobná rizika.

Naopak riziko, že se nový nápad neuchytí, a nemá tedy smysl do něj investovat další čas a peníze, je na začátku vysoké. Novinky jsou ze své podstaty nevyzkoušené, a tedy nejisté. 

Kvůli zmíněné nepružnosti interních procesů tak vznikl paradox, kdy (dobře míněná) snaha minimalizovat málo pravděpodobná rizika zásadním způsobem ztížila snahu předejít vysoce pravděpodobnému riziku. 

Taková situace není výjimečná. Firmy jsou dnes nejčastěji řízeny právě optikou rizik: mají pojmenované aktivity, které jsou pro ně potenciálně rizikové – a které proto zásadně nedělají. 

Tahle strategie je dvousečná. Dává vzniknout procesům, které se sice dobře řídí, protože jsou předvídatelné – ale ze své podstaty fungují jen za předpokladu, že se daří vyhýbat známým rizikům. Jenže čím více rizik je známo, tím sešněrovanější, a tedy těžkopádnější, je výsledný proces.

Sešněrovanost procesu se dá krotit prioritizací rizik

Rizika spojená s konkrétním procesem lze prioritizovat podle toho, jak přesně lze dopředu definovat, co má být na jeho konci. Čím nejistější představa o výsledku, o to větší prioritou musí být odstranění této nejistoty, ostatním známým rizikům navzdory, protože nejistota pro organizaci představuje největší riziko. 

Právě schopnost vědomě a systematicky snižovat nejistotu je podstatou agilního fungování.

Bohužel spousta firem ztotožňuje agilitu s agilními metodikami a občas dokonce ve snaze o „zagilnění“ nutí všechny své členy*ky do Scrumu, Kanbanu a dalších metodik bez ohledu na jejich roli. Drtivá většina těchto metodik ale vznikla specificky pro vývojáře*ky a odráží tedy jejich způsob práce a potřeby.

HR nebo marketingové oddělení se nestane agilním proto, že začne svoji agendu kouskovat do 14denních sprintů. Tempo náboru nových zaměstnanců*kyň nebo načasování kampaně není jen v rukou odpovědných zaměstnanců*kyň.

Agilita totiž není o metodice. A schopnost zvládat nejistotu o nalinkovaném procesu. Klíčové je umět rychle se rozhodnout, co by se mělo v určitou chvíli stát, a posoudit, zda očekávaná námaha stojí za očekávaný výsledek.

UDRŽITELNOST:

1/ Jak dělat CSR jako byznys model
2/ Místo „zeleného růstu“ raději koblihu
3/ Smyslem udržitelnosti není pozitivní dopad
4/ Pojďme se už prosím nevymlouvat na Čínu
5/ Zásluhovost společenské nerovnosti nevyřeší
6/ Příroda na prvním místě nás nespasí

INOVACE:

7/ Rozproudění inovací ve firmě
8/ Přidávání: Inovační strategie, které odzvonilo
9/ Dnešním inovátorům*kám chybí fantazie
10/ Technologie jsou zkratkou, nikoli cestou ke společenskému pokroku
11/ Konverzační AI jsou příležitost naučit se komunikovat s lidmi

STRATEGIE:

12/ Udržitelné podnikání je o legitimizaci zisku
13/ Dvousečnost vyhýbání se riziku
14/ Strategie, taktika, exekuce. Svatá trojice řízení organizace
15/ 3 nešvary strategického rozhodování

Zpět na přehled Bez balastu