STRATEGIE

3 nešvary strategického rozhodování

Jaké tři nešvary brání lidem dělat správná strategická rozhodnutí?

Důraz na krátkodobé cíle,
lineární chápání budoucnosti,
a zahleděnost do sebe.

Máme sklon chápat pokrok jako předem danou cestu vpřed

Vnímání budoucnosti se liší člověk od člověka. Vliv mají osobnostní nastavení (jak popisuje například teorie časové perspektivy) i různá kognitivní zkreslení. Například tendence podceňovat pravděpodobnost, že se člověku stane něco negativního.

Ve vztahu ke strategickým rozhodnutím je ale nejdůležitější to, jak uvažujeme o procesu změny – jestli přemýšlíme o budoucnosti, nebo budoucnostech.

Velká část západního myšlení je založena na představě lineárního vývoje. Zjednodušeně řečeno to znamená myslet si, že celé lidstvo kráčí vpřed po jedné společné cestě, u které lze ovlivnit pouze rychlost pokroku, nikoli jeho směr nebo cíl.

Je to iluze, která vzniká zpětnou racionalizací dějin. Přítomnost vnímáme jako nevyhnutelný výsledek sekvence na sebe navazujících událostí v minulosti. A předpokládáme, že budoucí vývoj funguje stejně, jen v opačném směru.

Nejkřiklavěji se lineární myšlení projevuje ve vztahu k technologiím

Dobře je to vidět na příkladu elektrických aut – dnes jsou považována za průlomovou technologii, která nás osvobodí od fosilních paliv. Přitom první vozy poháněné elektřinou existovaly už v 19. století a na začátku 20. století bylo v USA dokonce více aut na elektřinu než na benzín – 38 % vs 22 %.

Lineárním chápáním vývoje vzniká dojem, že život v budoucnosti bude v jádru stejný jako nyní, jen rychlejší, pohodlnější a bohatší. Jedinou smysluplnou cestou vpřed se jeví optimalizace, tedy zlepšování toho, co už existuje.

Receptem na úspěch se pak stávají drobné změny, které se pro svou drobnost dají detailně naplánovat, snadno kontrolovat a v krátkém čase uskutečnit. Lákavá kombinace, která ale bez předchozího zakotvení v dlouhodobé strategii posiluje orientaci na krátkodobost.

Zahleděnost do sebe vede k podceňování rychlosti změn

V jádru orientace na krátkodobé horizonty stojí předpoklad, že se svět mění, ale ne příliš rychle. A tak není třeba věnovat proměnám příliš pozornosti. Což je pravda… přesně do chvíle, než k nějaké zásadní rychlé změně dojde.

Výmluvný je příběh Kodaku. V 70. letech vymyslel inženýr jejich výzkumné laboratoře Steve Sasson přenosný digitální fotoaparát. Management se ale bál, že by novinka ohrozila stávající byznys, a tak se rozhodl do dalšího vývoje neinvestovat. Když pak digitální fotoaparáty začaly v 90. letech prodávat konkurenti, Kodak stále spoléhal na pomalý nástup nové technologie.

Nedůvěra v technologii jako takovou a zaměření na segment fotoaparátů vedly k tomu, že Kodak podcenil skutečnou konkurenci: smartphony. A tak v roce 2012 (5 let po uvedení prvního iPhonu!) Kodak málem zkrachoval.

Management byl tak moc zaměřený na stávající podobu byznysu, tak zahleděný do sebe, že nebyl schopný správně vyhodnotit měnící se situaci. Očekával, že analogová fotografie bude ještě dlouhou dobu dominantní technologií, a na jiný scénář nebyl vůbec připravený. Před úplným zánikem Kodak zachránila až hluboká restrukturalizace a odprodej velkého množství patentů v roce 2013.

Scénáře budoucnosti pomáhají překonat všechny 3 nešvary

Dívají se i desítky let do budoucnosti,
Ukazují různé budoucnosti, které mohou nastat,
Vznikají na základě široké palety vstupů, často od aktérů mimo organizaci.

Jejich smyslem přitom není předvídat budoucnost. Spíš pomoct pochopit, na jaké budoucnosti je organizace připravená a na jaké se naopak musí připravit. Aby ale byly scénáře budoucnosti užitečné, musí organizace správně nastavit očekávání a pravomoci lidí, kteří s nimi pracují.

Mezi krátkodobým a dlouhodobým pohledem bude vždycky vznikat pnutí, protože co je důležité pro aktuální situaci, může být druhotné pro budoucnost a naopak.

Práci s různými časovými rovinami usnadňuje model Tří horizontů

Ukazuje, že v každé organizaci by měly být zastoupené tři role:

Manažer*ka – člověk, který dbá na potřeby organizace teď a tady (H1),
Vizionář*ka – člověk, který dbá na dlouhodobé potřeby organizace (H3),
Podnikatel*ka – člověk, který nachází způsob, jak aktuální silné stránky využít pro zajištění budoucích potřeb (H2).

Převzato z článku Thinking in Three Horizons od Amandy Reeves.

Scénáře budoucnosti pomáhají Vizionářům*kám pochopit budoucí potřeby organizace, které se pak stávají klíčovou součástí zadání pro Podnikatele*ku.

Lidé, kteří zastávají jednotlivé role, proto musejí mít takové pravomoci, aby mohli efektivně naplňovat cíle pro daný horizont. Pokud horizonty nejsou v rovnováze, například kvůli diktátu krátkodobých cílů ze strany Manažerů*ek, ohrožuje to dlouhodobou stabilitu organizace.