Zavádění brandu do organizace jako nástroj změny služeb procesů

Služby i interní procesy byly spletité. Klienti sice znali konkrétní produkty, ale už ne značku JIC jako celek. Navrhli jsme, jak změnu do organizace propouštět. A narovnali jsme proces klíčových služeb, čímž jsme organizaci ušetřili meziročně zhruba 2 miliony na nákladech.

Začali jsme konkretizací brandbooku

Cílem bylo najít způsob, jak změny v organizaci dělat koncepčně. Ať už u tvorby či úpravy služeb, nebo u interních procesů. Chtěli jsme tak zajistit, aby výklad nového brandu byl sjednocený a srozumitelný.

Když měníte tvář organizace, nestačí jen přetřít web do nových barev. Vizuální identita je jen malým dílem celku. Změna by měla obnášet také vlastní proměnu organizace a přispět k jejímu fungování. Na úrovni strategie, služeb i dílčích rozhodnutí. 

Nevyužít změnu brandu k posunu organizace jsou v důsledku vyhozené peníze, protože nevyužijete to zásadní, co rebranding přináší. 

V JIC si sílu a význam brandu uvědomovali. Postupně jsme se pustili do mapování aktuálního stavu služeb a následně do překladu abstraktní vize, mise, archetypů a dalších nástrojů do jazyka, který je srozumitelný napříč organizací. 

Společně jsme vytvořili model Úspěšného a vyzrálého podnikatele JIC, který je interním závazkem vůči klientům. Slouží jako referenční bod, ke kterému se vztahují všechny aktivity organizace  –  od interních procesů, přes veřejné akce, až po samotné služby pro různé skupiny klientů.

Promítnutí brandu do služby konzultační podpory

Konkretizace brandu otevřela prostor, jak se dívat na stávající služby nově. Šlo posoudit, které aktivity jsou v souladu s novým závazkem vůči klientům a které je potřeba posunout a upravit. A také jakým směrem. 

Následně jsme navrhli inovační proces, který bere v potaz nový brand, zvyklosti organizace i principy design thinking a procesního řízení. Vznikl tak způsob, jak navrhovat nové služby i upravovat ty stávající. 

Navržený inovační proces jsme nejprve vyzkoušeli v malém měřítku. V rámci pilotního projektu jsme se zaměřili na konzultační podporu podnikání. Jedná se o jednu z klíčových služeb JICu, která se skládá ze 3 programů. 

Všechny programy sice využívají stejnou metodiku, a jsou tak zdánlivě podobné, ale každý je určený pro úplně jiný typ zákazníka. V rámci pilotu jsme chtěli programy procesně sjednotit a zároveň vymyslet, jak srozumitelně odkomunikovat, čím se mezi sebou liší. 

Všichni u jednoho stolu

Abychom udělali fúzi nad 3 programy, potřebovali jsme dostat všechny dotčené lidi do jedné místnosti (v rámci JICu šlo prakticky o historický moment). Hlavně jsme potřebovali, aby nasdíleli, jak o jednotlivých částech služeb přemýšlejí. Sice jsme si pomohli metodou service blueprint, ale i tak první setkání vygenerovalo spíš seznam otázek a neznámých.
 

Na otázkách ovšem jde stavět. Proto jsme v následujícím období odbavovali jednu část po druhé. Vždy společně. A také rychle – v užším týmu jsme navrhli postup, širší tým jej připomínkoval a následně prošel zpětnou vazbou od konzultantů, kteří jsou s klienty v denním kontaktu. 

Postupně jsme tak prolnuli všechny tři programy a vytvořili jim společný základ v úvodní analytické části – v místě, kde se definuje, s čím klient potřebuje pomoct, protože zde dochází k prvnímu intenzivnějšímu zážitku ze služby. 

Metodiku konzultační podpory jsme ovšem neměnili, zůstala rozdělená podle úrovně zkušeností klienta s podnikáním. 

Úprava procesu služby odhalí daleko víc

Kroky, kterými klient prochází, jsou jen jedna část. Je důležité, aby byla sjednocená, ale nebude fungovat sama o sobě. Druhá část je interní. 

Sjednocení procesu otevřelo téma kompetencí uvnitř týmu a potřeby jejich posunutí. Aby různí klienti odcházeli ze schůzek s podobnými informacemi a měli představu, co jim umí JIC ve svém celku nabídnout. A také, aby se tým uměl vědomě rozhodnout, jaký typ podpory bude pro klienta nejvhodnější. Současně prošla revizí i cena služeb, aby byla férová pro menší i větší klienty.

Kritické otázky, aneb jak zjistíme, že pilot funguje

Před spuštěním pilotu služby jsme pojmenovali, kde mohou být v procesu bílá místa a co se může pokazit. A taky, co by se pokazit nemělo. Položili jsme si kritické otázky na nabízení produktu, kompetence, množství klientů, úplnost dat i fungování CRM systému. 

Otázky nám pomohly sledovat, jestli upravená verze funguje, případně v jaké oblasti selhává.

S JICem máme hodně společného a hezky se nám spolupracuje

Shodneme se v důležitosti podporovat organizace v tom, aby o svém jednání přemýšlely v širších souvislostech. Aby neexistovaly jen kvůli sobě samým, ale i kvůli tomu, že mohou nějakým způsobem ovlivnit dění okolo sebe. 

JIC podporuje podnikatele v celé škále aktivit, naše snažení se setkává v konzultační rovině (ačkoliv my jsme spíš designéři). Pomáháme lídrům dívat se na problémy z jiných úhlů a tím zvědomovat jejich podnikání.

Kroky, které jsme s JICem, jako veřejnou službou prošli, vedly ke zjednodušení služeb a zbavení se nepotřebných procesů. Navíc jsme díky přeložení brandu do jazyka organizace pomohli zaměstnancům vědoměji rozhodovat.