Otevřeli jsme cestu k férovější
a demokratičtější kultuře práce
v Česku

Společně s ČMKOS jsme připravili koncepční rámec pro podporu zaměstnanecké participace v Česku. Výsledkem je strategie, která ukazuje směr a cílové publikum, návrhy konkrétních opatření a pilotní aktivity, které ověřují jejich potenciál. Projekt otevírá cestu k tomu, aby se férovější
a demokratičtější kultura práce stala novým standardem.

O klientovi

Českomoravská konfederace odborových svazů (ČMKOS) je největší odborová konfederace v České republice. Vedle své tradiční role při podpoře sociálního dialogu a kolektivního vyjednávání na národní, sektorové a podnikové úrovni chce být také hybatelem kulturní změny – podporovat zaměstnavatele v zavádění moderních forem spolupráce a spolurozhodování.

ČMKOS nás oslovila s cílem propojit strategický design a inovace s vlastním úsilím o posílení hlasu zaměstnanců. Potřebovala projekt, který osloví novou cílovou skupinu v prostředí, kde se odbory a HR běžně setkávají spíše v roli protivníků. To vyžadovalo externí perspektivu – partnera, který dokáže téma nahlédnout z nadhledu a přinést nové impulzy. Pábení si vybrali díky našim zkušenostem s designovým přístupem, znalostí HR prostředí a důrazu na sociální témata.

Výsledky šestiměsíční spolu-práce

1/ STRATEGIE PROJEKTU PRÁCE JINAK

Strategie projektu PRÁCE JINAK ukazuje, že cesta k otevření dialogu s firmami o participaci vede přes téma efektivity a výkonu. To je klíčový rámec, který umožňuje téma participace otevírat i u manažerů a HR oddělení.

2/ PÁKOVÉ BODY SYSTÉMOVÉ ZMĚNY

Čtyři koncepty, které fungují jako pákové body pro podporu systémové změny:

1. Systém participačního dialogu - strukturovaný rámec, který umožňuje odborům a HR vést partnerský rozhovor o zapojení zaměstnanců
   

2. HR Kit pro měření a argumentaci návratnosti - sada nástrojů pro měření a argumentaci návratnosti participace směrem k vedení firem.
   

3. Mikrogranty pro malé zaměstnanecké aktivity - jednoduchý mechanismus, který dává zaměstnancům prostor realizovat vlastní nápady a malé iniciativy
   

4. Akademie participace -praktický vzdělávací program pro vedoucí pracovníky*nice, který posiluje jejich schopnost zapojovat lidi do rozhodování

3/ AKADEMIE PARTICIPACE

Akademie participace v detailu: model změny chování cílového publika, kompletní design služby, prodejní a komunikační materiály a cesta k pilotnímu spuštění.

Systemic design v praxi

Projekty, které míří k systémové změně, se nedají řešit jen rychlými opatřeními nebo izolovanými inovacemi. Potřebují přístup, který dokáže odhalit hlubší příčiny problémů, hledat dlouhodobé cesty a zapojit klíčové aktéry do společného procesu.

Proto jsme v projektu PRÁCE JINAK využili systemic design – kombinaci designového přístupu a systémového myšlení.

Systemic design nám umožňuje:

• dívat se na problém v celé jeho komplexitě,
  

• odhalovat příčiny, ne jen následky,
  

• zapojovat různé aktéry do dialogu,
  

• hledat řešení, která propojují krátkodobé kroky s dlouhodobou vizí.

1/ Mapování systému

Fáze rámování, naslouchání a pochopení systému byla klíčová pro pochopení, proč participace v českých firmách a organizacích nefunguje tak, jak by mohla. Nesoustředili jsme se jen na viditelné následky, jako je nízká angažovanost nebo ztráta motivace, ale šli jsme hlouběji – k samotným příčinám a dynamice systému.

1. Analýza příčin – rozhovory, rešerše a interní workshop nám umožnily pojmenovat strukturální bariéry: direktivní řízení, stigma z minulosti, rigidní vzdělávací systém,prekarizace práce nebo nedostatek času.
   

2. Pohled na dynamiku systému – systém jsme nahlíželi optikou čtyř dimenzí: mocenských vztahů, toků zdrojů, smyslu a vztahů mezi aktéry. To nám umožnilo lépe pochopit, proč participace zůstává na okraji a jaké páky mohou tento stav změnit.
   

3. Systémové smyčky – identifikovali jsme tři smyčky, které udržují současný stav: smyčka nedůvěry (direktivní řízení ↔ pasivita zaměstnanců), smyčka zahlcení (odpovědnost koncentrovaná u vedení ↔ chybějící kapacity) a smyčka apatie (nízký smysl zapojení ↔ nízká participace). Smyčky nám ukázaly, že bez zásahu do základní dynamiky systému nelze čekat skutečnou změnu.

Výstupem této fáze byla systémová mapa, která popsala příčiny, smyčky a důsledky nízké participace. Stala se základem pro všechny další kroky – od tvorby scénářů až po návrh konkrétních intervencí.

2/ Vize změny

Budoucnost nelze předpovědět, ale můžeme ji aktivně tvořit. Proto jsme v projektu využili metodu scénářů budoucnosti. Tato metoda propojuje představivost a strategické myšlení – nejde o fantazírování, ale o systematické objevování možných cest vývoje a jejich dopadů na organizace i společnost. Scénáře pomáhají zpochybnit zažité předpoklady, čelit nejistotě a přemýšlet o budoucnosti kreativně i strategicky.

V rámci několika hodinového workshopu jsme spolu se zástupci ČMKOS přemýšleli o tom, jak se práce může v příštích deseti letech proměnit v závislosti na míře centralizace řízení a využívání technologií. Z diskuse vzešly čtyři scénáře:

• Algoritmická disciplinace – technologie se stávají nástrojem přísné kontroly a dozoru, posilují hierarchii a omezují autonomii zaměstnanců.
  

• Digitální nádenictví – práce je fragmentovaná do krátkodobých úkolů a zakázek, zaměstnanci ztrácejí stabilitu a dlouhodobou perspektivu.
  

• Chytrý management – technologie jsou využívány k posílení participace a sdíleného rozhodování i v hierarchicky řízených organizacích.
  

• Chaotická samoorganizace – bez jasných struktur a pravidel vzniká prostředí plné improvizace, ale i nejistoty a nerovností.

Scénář Chytrý management, kde se technologie stávají nástrojem posílení participace i v hierarchicky řízených organizacích, se stal základem pro formulaci strategického cíle projektu a návrh konkrétních intervencí. Díky scénářům jsme dokázali ohraničit hrací pole projektu, strukturovat debatu mezi odbory a zaměstnavateli a nastavit priority pro další fáze.

3/ Ideace změn

V této fázi projektu jsme se potřebovali posunout od pochopení systému k hledání cest, jak ho skutečně proměnit. Tímto prostorem se staly kulaté stoly – prostředí, kde se u jednoho stolu potkali zástupci HR oddělení a odborů. Dvě skupiny, které bývají spíše v opozici, tu měly možnost poprvé spolupracovat na společném cíli: jak posílit participaci zaměstnanců.

Diskuze jsme strukturovali pomocí pákových bodů podle Donelly Meadows a tzv. Model ledovce, který ukazuje, jak jsou viditelné události propojené s hlubšími vrstvami chování, struktur, strategií a mentálních modelů. Namísto rychlých nápadů jsme tedy společně hledali páky, jak změnit samotné základy fungování systému.

Zásadní roli přitom hrály výstupy z předchozích etap – zejména mapované systémové smyčky a archetypy zaměstnanců a manažerů. Díky nim nebyly kulaté stoly abstraktním cvičením, ale konkrétní debatou nad tím, jak rozbít vzorce nedůvěry, apatie či zahlcení a vytvořit podmínky pro spravedlivější pracovní kulturu.

4/ Návrh a šíření změn

V závěrečné fázi jsme se zaměřili na to, jak dílčí nápady proměnit v konkrétní návrhy a jak je podrobit kritické zpětné vazbě. Klíčovou roli zde hrála metoda scénářů – nástroj, který umožňuje otestovat možné budoucí dopady navržených opatření ještě před jejich realizací. Scénáře nám pomohly ukázat, jak by jednotlivé intervence mohly měnit každodenní zkušenost lidí v organizacích, a zároveň otevřely prostor pro zpochybnění zaběhlých předpokladů.

Vytvořili jsme sérii šesti příběhů, které ukazují, jak se navržená řešení mohou propsat do života lidí v organizacích:

• Personalistka – slyší víc než jen fluktuaci, rozpoznává hlubší signály v organizaci.
  

• Vedoucí – nachází nové spojence a oporu, o které dříve nevěděl.
  

• Kolektivní dohoda – mění atmosféru ve firmě a posiluje důvěru.
  

• Úřednice – díky mikrograntu dokáže rozvinout svůj nápad.
  

• Mistr – přestává rozhodovat sám, zapojuje svůj tým.
  

• Firma – nepřipravuje se na prodej, ale na předání.

Scénáře přiblížily dlouhodobou vizi konkrétním situacím zaměstnanců i vedení a umožnily ověřit, zda navržené intervence mají potenciál zakořenit v praxi.

Scénáře jsme představili na druhém kulatém stolu, kde je společně hodnotili zástupci HR i odborů. Získaná zpětná vazba nám pomohla strategii zpřesnit a vybrat klíčové intervence s největším systémovým dopadem.

Na tento krok navázala tvorba strategického rámce, který nám umožnil udržet celý projekt přehledně na jednom listu a přitom neztratit systémový pohled ani dlouhodobou vizi.

Rámec pracuje s několika rovinami:

• Co systém živí – faktory, které udržují nízkou participaci: způsob školení manažerů, chybějící struktury a nástroje, slabá role odborů či předpoklad, že participace zdržuje.
  

• Současný stav systému – aktivní účast zaměstnanců je spíše výjimečná a řízení probíhá převážně hierarchicky a direktivně.
  

• Co ze systému vychází – nízké zapojení, fluktuace, nedůvěra, nižší výkon a produktivita.
  

• Vnímání systému – nedůvěra mezi vedením a zaměstnanci, pasivita pracovníků, nezájem o rozhodování.
  

• Napětí systému – protiklady, které brání posunu: důvěra vs. kontrola, zahlcení vs. nevtížení, izolace, rozpor mezi tím, co říkáme a jak se chováme, záměr vs. možnost zapojit se.

Nová podoba systému – participace není jen nástroj efektivity, ale cesta k férovějším, odpovědnějším a demokratičtějším vztahům v práci i mimo ni.

Díky tomuto rámci jsme dokázali formulovat strategii, která stojí na jednoduchém principu – participace jako nástroj efektivity – a zároveň ukazuje, jak tento argument propojit s širší vizí dlouhodobé společenské změny.

Na závěr jsme vybrali Akademii participace jako nejkomplexnější intervenci a rozpracovali ji do detailu. Využili jsme přitom principy designu služeb – zejména service blueprint, který nám umožnil zachytit celý průběh programu z pohledu různých aktérů. Mapovali jsme tři klíčové fáze – každá měla svou klíčovou roli v cestě k dlouhodobé změně:

• Před akademií – cílem je kvalitní onboarding: nastavit očekávání, připravit účastníky a vytvořit motivaci k zapojení.
  

• Během akademie – cílem je posílit kompetence a vytvořit bezpečné příležitosti pro zkoušení nových přístupů.
  

• Po akademii – cílem je podpořit udržení prvních zkušeností a směřovat k hlubší proměně organizací i systému.

Service blueprint nám pomohl nejen navrhnout, jak má celý program fungovat, ale také připravit cestu pro budoucí nástup jednotlivých rolí a jejich jasné ukotvení. Díky tomu je Akademie participace nejen vzdělávacím programem, ale i nástrojem dlouhodobé změny systému.

Participace jako cesta k odolnější demokracii

Participace zaměstnanců není jen cestou k vyšší efektivitě firem. Je to především způsob, jak posilovat důvěru, spolupráci a demokratickou kulturu v celé společnosti. Pracoviště, kde mají lidé možnost spolurozhodovat, se stávají malými laboratořemi demokracie – zkušenost, že hlas zaměstnanců má váhu, pak přesahuje hranice firem a ovlivňuje i širší společenské prostředí.

Výzkumy ukazují, že týmy s vysokou mírou zapojení dosahují až o 21 % vyšší produktivity a mají nižší fluktuaci (Gallup). Zároveň platí, že angažovaní zaměstnanci vykazují vyšší důvěru vůči vedení i mezi sebou. Participace je proto nejen manažerským nástrojem, ale i základem dlouhodobé stability a demokracie.