Regionálnímu muzeu Mělník jsme připravili strategii, která pomáhá dělat těžká rozhodnutí: Kde ubrat a proč?
Pro Regionální muzeum Mělník jsme připravili Strategii rozvoje na období do roku 2036. Vznikla na základě rozhovorů s partnery, výzkumu mezi veřejností a dvou celodenních workshopů s týmem muzea.
Výsledkem je pracovní sešit s vizí, třemi strategickými okruhy a nástrojem, podle kterého tým jednou ročně vyhodnotí, kam se muzeum posunulo.
- Klient
- Regionální muzeum Mělník
- Zřizovatel
- Středočeský kraj
- Ve spolu-práci s
- Participation Factory
- Výstup
- Strategie rozvoje do roku 2036
O klientovi
Regionální muzeum Mělník uchovává paměť regionu
a propojuje ji s dnešním životem Mělníka a okolí.
Zřizuje ho Středočeský kraj.
Muzeum se na nás obrátilo ve chvíli, kdy se mu daří. Podle průzkumu má dobrou pověst u návštěvníků i škol, edukační programy jsou obsazené dlouho dopředu
a klíčoví partneři se shodují, že muzeum svou práci dělá velmi dobře.
Vedení muzea přišlo s otázkou, co dál, když už teď jedeme naplno.
„Většina strategií, které jsem v příspěvkových organizacích viděl, vzniká proto, že něco nefunguje. Tahle vznikala proto, že všechno funguje moc dobře. To je paradoxně těžší zadání. Když sanujete, je jasné, co se má změnit. Když je organizace úspěšná a přesto naráží, musíte nejdřív pojmenovat, na co vlastně naráží. A pak přesvědčit tým, který je na svou práci právem pyšný, že něčeho bude muset ubrat.“
Libor Pospíšil
designér a facilitátor z Pábení
Výstupy a výsledky spolu-práce
-
1
Výzkum současného stavu
Rešerši pozice muzea v regionu jsme doplnili
o 9 hloubkových rozhovorů s klíčovými partnery,
89 dotazníků, 50 terénních rozhovorů s veřejností
a participační aktivitu na jarmarku. -
2
Diagnostika dvou systémových smyček
Pojmenovali jsme mechanismy, které muzeum brzdí, i to, proč se z nich nedá vystoupit vlastní snahou.
-
3
Vize 2036 a tři strategické okruhy
Tým je formuloval sám na dvou celodenních workshopech.
-
4
Strategie jako pracovní sešit
Tištěná strategie má prostor pro poznámky a otázky,
které tým vracejí k vlastní práci. -
5
Nástroj pro hodnocení udržitelného rozvoje
Postup pro pravidelné vyhodnocování doplňuje scénář týmového setkání a pět doporučení, jak se strategií dál pracovat.
Jak se díváme na organizaci, které se daří
Většina strategií začíná seznamem problémů. Ten ale nevysvětluje, proč problémy přetrvávají, i když je všichni vidí a chtějí je řešit. Proto hledáme mechanismus. Zajímají nás smyčky, tedy uzavřené řetězce, ve kterých každý krok dává lokálně smysl a dohromady vedou k výsledku, který nikdo nechtěl.
Smyčku jde pojmenovat, aniž by za ni někdo mohl. V týmu, který je na svou práci pyšný, se díky tomu dá o slabých místech mluvit otevřeně.
Cesta k výsledkům: nejdřív mechanismus, teprve pak vize
Proto jsme nezačali vizí. V úspěšné organizaci se vize píše snadno a stejně snadno se pak nedodržuje. Z výzkumu a ze společné práce na workshopech vyplynulo, co muzeum brzdí.
Smyčka vitality vzniká z toho, kolik toho muzeum dělá. Široká nabídka výstav a programů posiluje jeho postavení u veřejnosti, partnerů i zřizovatele. Výsledky ale přinášejí další požadavky a vyšší očekávání. Všechno zajišťuje stejný tým, který zároveň dělá odbornou práci a spravuje sbírky. Na koncepční práci nezbývá čas, a tak přibývají další akce, protože ty jsou vidět.
Smyčka nehodnocení vzniká z toho, že muzeu nikdo nedefinuje, podle čeho se jeho práce posuzuje. Muzeum by rádo rozšířilo činnost, chybí mu ale prostor i kapacity. Na workshopech zaznívalo, že zřizovatel spíš hlídá, aby se nic nepokazilo, než aby nastavoval rozvojové cíle. Bez zadání a bez ukazatelů, které odrážejí realitu provozu (například velký počet neplatících návštěvníků), muzeum nemůže přesvědčivě doložit, jak se mu daří. Bez důkazů pak chybí argumenty pro další investice.
Obě smyčky spolu souvisí, protože přetížení z první bere čas na práci, která by řešila druhou. Obě navíc vycházejí z toho, že si muzeum samo nedefinuje kritéria úspěchu. Tohle zdánlivě technické místo se propisuje do rozpočtu, do kapacit a nakonec i do toho, na co má tým sílu.
Teprve nad tímto obrazem dávala tvorba vize smysl. Společně s týmem jsme ji nakonec zformulovali takto:
„Jsme kulturním přístavem Mělnicka. Místem, kam se lidé rádi vracejí, protože u nás mohou vždy bezpečně zakotvit. A odkud vyplouvají s novým poznáním a inspirací.“
Na vizi stojí hlavní rozhodnutí celé strategie: dělat „méně a lépe“. V praxi to znamená méně velkých výstav a víc takových, které využijí to, co má jen mělnické muzeum.
Co udělá strategie den poté, co se předá?
Strategie se soustředí do tří okruhů: špičková edukace, rozvoj prostor a starší generace. U každého jsme popsali výzvu, cílový stav a aktivity ve třech horizontech (aktuální kroky, dva až čtyři roky, dlouhodobě).
Stejnou pozornost jsme věnovali tomu, co se strategií bude dít po předání. Proto jsme na míru vytvořili nástroj, se kterým může tým hodnotit udržitelný rozvoj muzea. Vychází ze dvou otázek:
- Co by muzeum mělo v regionu posilovat, „aby něco důležitého nechybělo“?
- Kde by muzeum nemělo přestřelit, „aby si samo nepodřezávalo větev“?
Ke každé z nich jsme pojmenovali devět témat, celkem jich je 18. Každé téma doplňuje jedna otázka, která pomáhá zaměřit pozornost.
Každý člen týmu nejdřív hodnotí sám na svém pracovním listu. K otázce umístí barevnou tečku podle toho, jak se muzeu v daném ohledu podle něj daří. Zelená znamená, že se nám daří, žlutá, že tak napůl, a červená, že se nám nedaří. Pak si členové týmu svá hodnocení ukážou. Diskuse se vede hlavně tam, kde se pohledy rozcházejí.
„Moje vize byla jasná od začátku. Naše strategie nebude mrtvý dokument do šuplíku, ale živý nástroj, se kterým umí aktivně pracovat celý tým.“
Strategie jako pracovní sešit
Ze stejného důvodu vyšla celá strategie jako tištěný pracovní sešit s prostorem pro poznámky. Otázky v něm vracejí čtenáře k jeho vlastní práci, například „Co znamená ‚bezpečně zakotvit‘ v mé každodenní práci?“ nebo „Co konkrétně přestaneme dělat, aby ‚méně, ale lépe‘ nezůstalo jen heslem?“
„Nejcennější je pro mě, že se o strategii dá s týmem mluvit. Máme konečně společný jazyk pro věci, které jsme dřív každý pojmenovávali jinak.“
Co si z projektu odnášíme
Základní aktivity projektu (výzkum, participace, workshopy, dokument) jsou ve vztahu ke strategiím běžné. Zvolili jsme je záměrně, protože jsme si po Zoo Brno chtěli ověřit, jestli metody z designu služeb a organizačního designu fungují i v příspěvkové organizaci s jiným zřizovatelem a jiným tempem.
Fungují. Přidanou hodnotu vidíme v diagnostice prostřednictvím smyček, kde místo seznamu problémů vzniká popis mechanismu, a v návrhu toho, jak se se strategií pracuje po předání.
Na každý systém se navíc díváme čtyřmi optikami: moc, smysl, toky zdrojů a informace. Strategie v Mělníku pohnula dvěma z nich. Muzeum má sdílený smysl a nástroj, kterým si ověří, jestli se k němu blíží. S rozdělením moci a s toky zdrojů strategie nepohne. O rozpočtu, tabulkových místech a investicích do budovy rozhoduje zřizovatel a do procesu vstupuje, až když je hotovo. To samotná facilitace nezmění.
Kam s tím jdeme dál
V Česku jsou tisíce příspěvkových organizací v kultuře, sociálních službách i vzdělávání. Většinu z nich zřizovatel hodnotí podle toho, že se nic nepokazilo, ne podle toho, čeho dosáhly. V Mělníku se ukázalo, že čím je organizace úspěšnější, tím hůř se jí argumentuje pro rozvoj. Úspěch totiž dokládá hlavně tím, že přidá další akci.
Proto chceme strategie pro příspěvkové organizace stavět tak, aby zasahovaly i na stranu zřizovatele. Chceme pracovat se zadáním, s kritérii úspěchu i se zvykem mluvit o rozvoji dřív, než se schvaluje rozpočet.
Z Mělníka si bereme i formu strategie jako pracovního nástroje. Tvoří ji pracovní sešit, roční vyhodnocení, konkrétní člověk odpovědný za každý okruh a roční plán, ve kterém je u každé nové aktivity napsané, co se kvůli ní dělat nebude.
Vedete příspěvkovou organizaci a potřebujete strategii, se kterou bude tým pracovat?
Pojďme najít cestu
ke spolu-práci
